Cómo las startups están reconfigurando las cadenas de valor en salud, banca y logística: modelos ‘orquesta’ vs. ‘plataforma’

Resumen ejecutivo (Abstract)

En los últimos años, el debate sobre disrupción se ha centrado en la comparación entre startups y corporaciones tradicionales en términos de tecnología, experiencia de usuario y modelos de ingresos. Sin embargo, este enfoque se queda corto para explicar los cambios más profundos que están ocurriendo en sectores como salud, banca y logística. Lo que realmente está en juego es la reconfiguración de las cadenas de valor: quién hace qué, quién captura el margen, quién posee y explota los datos y quién controla la interfaz donde vive la experiencia del usuario.

Este white paper propone analizar esa transformación a través de dos arquetipos de modelo de negocio: el modelo tipo “orquesta”, donde una empresa integra de extremo a extremo la propuesta de valor, y el modelo tipo “plataforma”, donde la empresa actúa como infraestructura e intermediario entre múltiples actores. A partir de un marco comparativo común, se estudia cómo estos modelos se manifiestan en salud, banca y logística, apoyándose en ejemplos actuales y en datos recientes sobre regulación financiera, finanzas abiertas y criptoactivos [2], así como sobre digitalización logística, microhubs urbanos e inteligencia artificial aplicada a la última milla [1][2]. El objetivo es ofrecer un mapa estratégico que ayude a directivos y emprendedores a decidir si quieren ser “directores de orquesta” de la experiencia o “infraestructura silenciosa” que habilita a otros.

Antecedentes (Background)

Durante la última década, el relato dominante sobre innovación ha contrapuesto “startups ágiles y digitales” frente a “incumbentes lentos y analógicos”. Este marco ha sido útil para entender la llegada de nuevas experiencias de usuario, interfaces móviles y modelos de suscripción, pero deja sin explicar por qué, en algunos sectores, los incumbentes mantienen un poder notable y, en otros, pierden rápidamente relevancia en favor de nuevos jugadores.

La clave está menos en la tecnología individual y más en la cadena de valor: la secuencia de actividades que convierten recursos en valor para el cliente y distribuyen márgenes entre diferentes actores. La verdadera disrupción ocurre cuando una nueva empresa no solo hace una actividad mejor, sino que reorganiza quién hace qué, reescribe los puntos de control sobre los datos y cambia el “punto de entrada” de la experiencia del usuario. Antes: proveedor → distribuidor → canal → cliente. Después: proveedor → plataforma → cliente, mientras el canal tradicional se desintermedia o se transforma en proveedor de capacidad.

En este contexto, emergen dos grandes familias de modelos:

• El modelo “orquesta”, típico de startups que aspiran a controlar extremo a extremo la experiencia: producto/servicio, distribución, datos y relación con el cliente. Como en una orquesta clásica, hay muchos instrumentos, pero un solo director. En salud, esto se traduce en clínicas digitales integradas y servicios de turismo médico y telemedicina que coordinan el viaje completo del paciente; en banca, en neobancos y super apps financieras; en logística, en operadores de quick‑commerce que gestionan inventario en microhubs urbanos, flota y app.

• El modelo “plataforma”, donde la empresa prioriza ser la infraestructura que conecta a múltiples proveedores y usuarios, capturando valor mediante comisiones, datos o servicios de software. En salud, son marketplaces de médicos, plataformas de interoperabilidad clínica o asistentes conversacionales que se integran en múltiples centros; en banca, soluciones de Banking‑as‑a‑Service y open finance; en logística, marketplaces de transportistas y orquestadores de última milla basados en IA [1][2].

En paralelo, la regulación y la tecnología están reequilibrando el juego. En banca, marcos de finanzas abiertas y normas específicas sobre criptoactivos como MiCA amplían el espacio para modelos de plataforma, al permitir compartir datos financieros y operar infraestructuras bajo reglas claras [2]. En logística, la expansión de la inteligencia artificial (IA) y los microhubs urbanos lleva a que, para 2025, se estime que el 95 % de las empresas globales habrá incorporado IA en sus operaciones logísticas, sobre todo en última milla [1]. En salud, la digitalización del paciente y soluciones de IA conversacional reconfiguran la relación entre pacientes y proveedores [1].

De este modo, el conflicto ya no es solo “startup vs. incumbente”, sino “quién orquesta y quién habilita”. Las preguntas clave pasan a ser: ¿quién controla la interfaz diaria con el usuario?, ¿quién posee los datos operativos y de comportamiento?, ¿quién asume los riesgos clínicos, financieros u operativos?, y ¿qué papel juega la regulación en facilitar o bloquear la fragmentación de la cadena de valor?

Metodología (Methods)

Este análisis se basa en una síntesis estructurada de fuentes secundarias recientes y en la aplicación de un marco conceptual común a tres industrias.

En primer lugar, se define un marco comparativo que puede repetirse entre sectores: (a) mapa de la cadena de valor tradicional; (b) rol de los incumbentes y sus puntos de control; (c) tipos de startups emergentes (orquesta vs. plataforma); y (d) cambios inducidos en cinco dimensiones: distribución de márgenes, propiedad y flujo de datos, diseño de la experiencia de usuario, riesgos regulatorios y coste de cambio para el usuario final.

A continuación, se incorporan evidencias cuantitativas y cualitativas procedentes de informes, artículos especializados y entradas enciclopédicas:

• Para salud, se revisan ejemplos de plataformas digitales y asistentes conversacionales médicos que automatizan la relación clínico‑paciente y facilitan el turismo médico y la gestión remota de pacientes, así como startups como Heva (orquesta) y PuppeteerAI (plataforma), que ilustran estas dinámicas [1].

• Para banca, se utilizan fuentes sobre regulación de criptoactivos en la Unión Europea (MiCA), datos sobre la cantidad de proveedores de servicios de criptoactivos autorizados en España en 2025 y análisis de marcos de finanzas abiertas y de regulación fintech en América Latina, incluyendo el caso chileno [2].

• Para logística, se emplean estudios de 2024 que estiman que el 95 % de las empresas habrá implementado IA logística en 2025, así como análisis sobre microhubs urbanos, automatización de última milla, vehículos autónomos y sostenibilidad (vehículos eléctricos, rutas verdes) [1][2].

El método de trabajo consiste en: (1) mapear la cadena de valor tradicional de cada industria; (2) identificar los puntos de entrada donde las startups tipo orquesta y tipo plataforma se insertan; (3) analizar el impacto sobre márgenes, datos, experiencia de usuario, regulación y costes de cambio; y (4) comparar transversalmente patrones y diferencias entre sectores. La información se organiza de forma narrativa, sin limitarse a catálogos de casos, pero apoyándose en ejemplos prototípicos y datos cuantitativos para ilustrar patrones estructurales.

Hallazgos clave (Key Findings)

1. Salud: de hospitales integrados a ecosistemas híbridos

En la salud tradicional, la cadena de valor sigue un flujo relativamente lineal: farmacéuticas → distribuidores → hospitales/clínicas → profesionales sanitarios → pacientes, con aseguradoras y reguladores como actores transversales. Los sistemas de información hospitalaria (HIS) y los registros electrónicos de salud (EHR) han digitalizado procesos internos, pero sin ofrecer necesariamente una experiencia integrada para el paciente.

El modelo incumbente tiende a ser operativamente integrado (el hospital gestiona diagnóstico, tratamiento, facturación, seguros y parte del seguimiento), pero la experiencia digital del paciente sigue fragmentada: citas por teléfono, resultados en portales poco usables, pagos en ventanillas separadas y comunicación dispersa entre distintos canales. La tecnología se ha orientado al control administrativo y clínico, más que a la experiencia centrada en el usuario.

Esto crea espacio para nuevos jugadores que tomen al paciente como punto de partida. Las startups tipo “orquesta” en salud se posicionan precisamente ahí. Clínicas digitales integradas, servicios de telemedicina end‑to‑end y modelos de suscripción buscan controlar todo el viaje del paciente, desde la captación (contenido, campañas digitales) hasta el seguimiento (monitorización remota, asistentes virtuales). La plataforma de turismo médico internacional Heva, por ejemplo, coordina citas, documentación y comunicación entre pacientes y múltiples clínicas a través de una sola interfaz, automatizando tareas para médicos y administradores y ofreciendo al paciente una experiencia fluida y personalizada [1]. La “orquesta” diseña el producto, gestiona la logística asistencial y controla la interfaz principal (app o portal), convirtiéndose en el “hogar digital” de la salud del paciente.

Al mismo tiempo, surgen startups tipo “plataforma” que no aspiran a poseer todo el flujo asistencial, sino a conectar mejor a los actores existentes. Marketplaces de profesionales permiten comparar médicos y reservar citas en múltiples clínicas desde un único punto; plataformas de interoperabilidad de datos clínicos crean capas de conexión entre distintos HIS/EHR; y soluciones de inteligencia artificial conversacional para salud, como la uruguaya PuppeteerAI, se integran en hospitales para automatizar la comunicación con pacientes por texto o voz [1]. Estas plataformas actúan como capa de infraestructura, capturando valor mediante licencias de software, comisiones por transacción o monetización de datos agregados.

En términos de distribución de márgenes, las startups‑orquesta capturan parte del margen que antes residía exclusivamente en hospitales y aseguradoras, al apropiarse de la relación con el paciente y empaquetar servicios (por ejemplo, viajes, traducción, coordinadores de caso). Las plataformas, por su parte, capturan “rentas de intermediación”, al convertirse en el punto donde se originan o coordinan las transacciones. El control de datos se desplaza gradualmente: las orquestas acumulan historiales clínicos, datos de uso de la app y comportamiento; las plataformas agregan datos de múltiples proveedores, obteniendo una vista transversal.

La experiencia de usuario se centra en quien controla la interfaz principal; en muchos casos, el hospital queda “detrás” de la app de la startup. Esto genera tensiones: los incumbentes temen perder su relación directa con el paciente y convertirse en meros proveedores de capacidad clínica; las startups necesitan acceso a datos y licencias y se enfrentan a marcos regulatorios estrictos. El resultado es un ecosistema híbrido donde hospitales y aseguradoras exploran alianzas con plataformas de interoperabilidad y, en algunos casos, crean sus propias orquestas digitales para determinados segmentos (por ejemplo, programas de seguimiento de enfermedades crónicas totalmente digitalizados).

2. Banca: de bancos universales a capas de infraestructura y experiencia

La banca universal tradicional concentra en un mismo actor la captación de depósitos, la concesión de crédito, la ejecución de pagos, la gestión de inversiones y la distribución de seguros. Redes de pago, centrales de riesgo y supervisores completan el ecosistema. El banco controla el balance, el riesgo regulatorio y la relación contractual con el cliente, pero la experiencia suele estar fragmentada por productos y canales.

Un mismo cliente gestiona tarjetas, hipoteca, fondos y seguros en interfaces distintas, con procesos dispares y poca visión orientada a “momentos de vida” (viajar, emprender, ahorrar para la jubilación). Aunque el banco tiene una visión global del riesgo, no siempre consigue convertirla en una experiencia de usuario integrada y contextual.

Las fintech tipo “orquesta” se han propuesto ser la “super app” financiera del usuario: cuentas, tarjetas, ahorro automatizado e inversión simplificada, todo bajo un mismo paraguas visual. Su foco está en la experiencia móvil, la transparencia de comisiones y la personalización. Desde la perspectiva de cadena de valor, intentan apropiarse de la interfaz y de los datos transaccionales diarios, aunque muchas veces se apoyan en bancos licenciados en el back‑end para la custodia de fondos o la emisión de tarjetas.

Las startups tipo “plataforma” en banca van un paso más atrás y actúan como infraestructura. Soluciones de Banking‑as‑a‑Service (BaaS), APIs de pagos, agregadores de cuentas basados en normas de open banking y motores de scoring y KYC como servicio se convierten en las “tuberías” que permiten que otros —bancos, fintechs o grandes tecnológicas— ofrezcan servicios financieros. El auge de las finanzas abiertas (open finance) amplía este enfoque: los marcos regulatorios permiten que entidades autorizadas compartan y accedan de forma segura a información financiera y comercial para crear soluciones personalizadas, mejorar la inclusión financiera y fomentar nuevos modelos de plataforma [2].

La regulación europea ilustra bien esta tendencia. El Reglamento MiCA (Markets in Crypto‑Assets) busca proporcionar seguridad jurídica y protección al inversor en criptoactivos. En España, a noviembre de 2025 se habían autorizado 54 proveedores de servicios de criptoactivos, la mayoría vinculados al sector bancario, que aprovechan su solidez de capital y experiencia regulatoria para obtener licencias más rápido que actores puramente tecnológicos [2]. En el dominio cripto, por tanto, los bancos no desaparecen, sino que se reconfiguran como plataformas reguladas sobre las que otros pueden construir productos (wallets de marca blanca, servicios de inversión, etc.).

En países donde la regulación fintech está menos desarrollada, como ha sucedido en Chile, la ausencia de un marco claro ha llevado a impulsar nuevas leyes para equilibrar innovación, protección del consumidor y estabilidad financiera [2]. Allí, la velocidad de adopción de modelos plataforma depende de cuánto se clarifiquen los requisitos para compartir datos y operar como infraestructura.

En la redistribución de valor, quienes ostentan la licencia bancaria y el capital siguen capturando una parte relevante del margen regulado (crédito, depósitos), pero la “renta de interfaz” se desplaza hacia orquestas centradas en UX. Las plataformas (BaaS, open finance, agregadores) capturan valor a través de tarifas de servicio recurrentes y economías de escala tecnológicas. Para los bancos incumbentes, la cuestión estratégica es si pueden adoptar un rol de plataforma —abriendo APIs, ofreciendo servicios a terceros— sin canibalizar totalmente su rol de orquesta tradicional. La respuesta observable es híbrida: bancos que mantienen una orquesta para segmentos core y, en paralelo, se convierten en proveedor de infraestructura para fintechs y grandes comercios.

3. Logística: de operadores integrados a redes coordinadas por software

En logística, la cadena de valor tradicional se puede resumir como: productores → operadores logísticos → almacenes → transportistas → destinatarios, con múltiples subcontratistas en cada eslabón. Grandes operadores integrados gestionan flota, almacenes y rutas, pero el cliente final suele ver el envío como una “caja negra”: poca visibilidad, escasa capacidad de decisión y una experiencia centrada en precio y plazo genéricos.

La tecnología está cambiando rápidamente este panorama, especialmente en la última milla, el tramo final de entrega al cliente. La adopción de la inteligencia artificial (IA) ha sido fundamental: un estudio de 2024 estima que para 2025 el 95 % de las empresas globales implementará IA en sus operaciones logísticas [1]. La IA permite optimizar rutas, predecir tiempos de llegada con mayor precisión y mejorar la asignación de recursos, reduciendo costes y elevando la eficiencia operativa. En paralelo, la digitalización ha impulsado sistemas avanzados de gestión de transporte, automatización de procesos y experimentación con vehículos autónomos y drones, que habilitan entregas más rápidas y con menor impacto ambiental [2].

La creación de microhubs urbanos, pequeños centros de distribución cercanos al cliente, es otra palanca clave para reducir tiempos y costes de entrega, a la vez que se responde mejor a picos de demanda [1]. La presión por la sostenibilidad añade una capa adicional: el uso de vehículos eléctricos, la optimización de rutas para reducir emisiones y el cumplimiento de normativas más estrictas en materia ambiental se han vuelto prácticas comunes [2].

En este contexto, las startups tipo “orquesta” son los operadores full‑stack de comercio electrónico y quick‑commerce que controlan desde el inventario en microhubs urbanos hasta el repartidor y la app del cliente. Ofrecen al e‑commerce una solución todo‑en‑uno: almacenamiento, software, entrega y atención al cliente. Antes: vendedor → operador 3PL → transportista → cliente. Después: vendedor → orquesta logística (almacén + entrega + app) → cliente. La orquesta se convierte en “dueña” de la última milla y, por tanto, de la percepción de calidad y conveniencia.

Las startups tipo “plataforma” en logística, por su parte, se centran en coordinar redes dispersas de capacidad: marketplaces de transportistas que agregan miles de flotas pequeñas, orquestadores de rutas que integran múltiples operadores a través de una sola API, o brokers digitales que conectan oferta y demanda en tiempo real. Aprovechan la acumulación de datos —telemetría, tiempos reales, patrones de demanda— para mejorar continuamente algoritmos de asignación y fijación de precios [1]. Su poder reside en la estandarización: definen formatos de datos, procesos de integración y niveles de servicio que otros deben seguir.

A medida que la IA y la sensorización se generalizan, quien controla los datos operativos (trazabilidad, condiciones de entrega, eficiencia de ruta) tiene una ventaja creciente para capturar márgenes y lanzar nuevos servicios, desde seguros dinámicos hasta optimización de inventario. De nuevo, la tensión central es quién se queda con la “ventana” que el cliente mira (app de seguimiento, portal B2B) y quién se queda con las “tuberías” ocultas.

Tabla 1. Modelos ‘orquesta’ vs. ‘plataforma’ por sector

Análisis comparativo (Comparative Analysis)

Comparación 1: Distribución de márgenes y poder de fijación de precios

En salud, la concentración tradicional de márgenes en hospitales, aseguradoras y farmacéuticas comienza a erosionarse cuando orquestas digitales capturan al paciente en el inicio del journey —búsqueda de información, primera consulta— y empaquetan servicios complementarios. Esto les permite capturar una porción del margen asistencial y, en algunos casos, negociar mejores condiciones con proveedores clínicos. Las plataformas, al convertirse en puntos de entrada para citas, segunda opinión o gestión remota, capturan comisiones por transacción y, a largo plazo, potenciales ingresos por análisis de datos agregados.

En banca, la distribución de márgenes está más constreñida por regulación y capital. Los bancos siguen apropiándose de buena parte del margen de crédito y depósitos, pero las orquestas fintech capturan ingresos por comisiones de tarjeta, suscripciones premium y productos de inversión simplificados. Las plataformas de BaaS y open finance, sujetas a marcos como MiCA y regulaciones de datos, capturan valor a través de contratos B2B y volumen transaccional [2]. El poder de fijación de precios se desplaza ligeramente hacia quienes controlan el acceso a los datos del cliente y pueden empaquetarlos en servicios de mayor valor (p. ej., analítica para comercios, scoring alternativo).

En logística, la erosión de márgenes de los operadores tradicionales se intensifica con la entrada de orquestas de última milla que fijan precios al cliente final y negocian tarifas con transportistas y microhubs. Las plataformas, al tener visibilidad sobre oferta y demanda en tiempo real, pueden influir en precios dinámicos y en la utilización de flota, capturando rentas de intermediación. El dato de que el 95 % de las empresas implementará IA en 2025 [1] sugiere que la ventaja competitiva se desplazará hacia la calidad de los algoritmos y datos, más que hacia la simple posesión de vehículos o almacenes.

Comparación 2: Propiedad y flujo de datos

En salud, la sensibilidad de los datos clínicos hace que la regulación sea estricta, pero las orquestas que ofrecen experiencias integradas acaban acumulando una visión longitudinal de la vida del paciente. Las plataformas de interoperabilidad y asistentes conversacionales agregan datos de múltiples hospitales y clínicas [1], obteniendo una perspectiva transversal. La tensión radica en quién tiene el permiso y la capacidad técnica de explotar esos datos para prevención, personalización o nuevos servicios sin comprometer la privacidad.

En banca, los marcos de open finance, al permitir compartir y acceder a información financiera y comercial entre instituciones autorizadas, cambian el flujo de datos de un modelo cerrado a uno federado [2]. Orquestas fintech pueden, con consentimiento del usuario, acceder a datos de múltiples bancos y construir experiencias más ricas; plataformas BaaS alojan y exponen esos datos vía APIs. La regulación de criptoactivos (MiCA) añade una capa: datos de activos digitales también se integran en infraestructuras donde los bancos, al ser mayoría entre los 54 proveedores autorizados en España a 2025 [2], parten con ventaja.

En logística, la sensorización de flotas, la telemetría y los sistemas de IA de última milla generan nuevos tipos de datos: patrones de demanda por franja horaria, tiempos reales, tasas de entrega exitosa y emisiones por ruta [1][2]. Las orquestas full‑stack tienen visibilidad sobre el viaje completo del producto; las plataformas ven múltiples operadores y sectores, pudiendo ofrecer benchmarks y analítica avanzada. Quien controle los estándares de datos (formatos, SLAs, APIs) se convertirá en un nodo imprescindible de la red.

Comparación 3: Control de la experiencia de usuario y coste de cambio

En los tres sectores, las orquestas tienden a controlar la interfaz primaria del usuario final, mientras que las plataformas se centran en la estandarización y la eficiencia de fondo. En salud, la app de la clínica digital o del servicio de turismo médico es donde el paciente “vive” su experiencia [1]. En banca, la app del neobanco o super app financiera se convierte en el “panel de control” cotidiano. En logística, la app de seguimiento de pedidos o la interfaz B2B de gestión de envíos define la percepción de calidad.

El coste de cambio (switching cost) es diferente en cada sector. Cambiar de plataforma de logística es complejo para un e‑commerce si ha integrado profundamente APIs y procesos operativos, aunque el consumidor final apenas lo perciba. Cambiar de neobanco puede ser relativamente sencillo si el usuario mantiene cuentas en otros bancos. En salud, cambiar de orquesta digital implica trasladar historiales, hábitos y, sobre todo, confianza clínica, lo que eleva el coste de cambio y favorece situaciones de lock‑in. Para las plataformas B2B (pagos, logística, interoperabilidad clínica), la integración técnica genera costes de cambio elevados, que refuerzan su poder negociador una vez alcanzada escala.

Tabla 2. Comparación de dimensiones clave por sector

Casos de estudio (Case Studies)

Caso 1: Orquesta digital en salud que integra turismo médico y seguimiento remoto

Una startup de salud con sede en Estados Unidos, como Heva, se ha especializado en gestionar turismo médico internacional mediante una plataforma digital impulsada por IA [1]. Su propuesta se asemeja al modelo orquesta: coordina el viaje completo del paciente —búsqueda de información, comparación de opciones, selección de clínica, solicitud de presupuestos, gestión de visados, organización de citas y seguimiento post‑operatorio— desde una sola interfaz.

Para médicos y clínicas, automatiza la gestión de pacientes internacionales, desde la pre‑clasificación hasta la coordinación de documentación y comunicaciones, liberando capacidad administrativa. El impacto en la cadena de valor es claro. Antes: paciente → agencia de viajes médica → clínica. Después: paciente → plataforma‑orquesta → múltiples clínicas y proveedores. La startup captura margen que antes quedaba en agencias y departamentos administrativos hospitalarios, y acumula datos valiosos sobre flujos de pacientes, resultados y preferencias.

A cambio, asume responsabilidades de experiencia de usuario, soporte 24/7 y cumplimiento normativo entre jurisdicciones. El hospital, aunque conserva el acto clínico y la responsabilidad asistencial, se desplaza hacia un rol más B2B, compitiendo por ser “listado” y bien posicionado dentro de la orquesta.

Caso 2: Plataforma conversacional de salud que habilita a múltiples clínicas

Otra empresa, como la uruguaya PuppeteerAI, ha creado una plataforma de IA especializada en asistentes conversacionales para salud [1]. En lugar de orquestar todo el journey, la compañía se posiciona como infraestructura: ofrece agentes virtuales que automatizan interacciones con pacientes (recordatorios, triaje básico, preguntas frecuentes, coordinación de citas) mediante texto o voz, integrándose con sistemas existentes de hospitales y clínicas.

Desde la perspectiva de cadena de valor, esta startup no compite por ser la interfaz única del paciente, sino por ser la capa invisible que mejora la eficiencia de muchos proveedores. Captura valor mediante contratos de software y, potencialmente, a través de datos agregados sobre patrones de consulta y comportamiento. Permite a clínicas pequeñas acceder a capacidades de IA de nivel “enterprise” sin desarrollarlas internamente, reduciendo tiempos de espera y mejorando la calidad percibida del servicio. El “director de orquesta” de la experiencia puede seguir siendo la clínica u otra plataforma más amplia que integra este motor conversacional.

Caso 3: Orquestador de última milla apoyado en IA y microhubs urbanos

En logística, un operador de última milla puede adoptar un modelo de orquesta full‑stack integrando microhubs urbanos, flota de reparto y una app de seguimiento. Siguiendo las tendencias descritas en estudios recientes [1][2], este tipo de empresa utiliza IA para optimizar rutas y asignaciones, se apoya en vehículos eléctricos y, en perspectiva, puede incorporar vehículos autónomos y drones.

Antes: e‑commerce → operador logístico nacional → subcontratistas → cliente final. Después: e‑commerce → orquesta de última milla (microhub + flota + app) → cliente. La startup captura una parte mayor del margen de entrega, al ofrecer un servicio premium y sostenible, y acumula datos sobre patrones de demanda urbanos. Para pequeños transportistas, la orquesta representa a la vez una amenaza (desplaza parte del negocio