Cuando los datos no encajan: lo que el relato de “gigantes vs. startups” está ocultando sector por sector

La Hook: el comité que aplaude la gráfica equivocada

Sala de comité, 9:17 de la mañana. Una entidad financiera española presenta orgullosa sus números de 2023: el responsable de negocio proyecta la diapositiva donde se ve un beneficio neto de 111,43 millones de euros en empresas de servicios de inversión, un 20,4% más que el año anterior, y un margen bruto de 521,33 millones (+6,8%) (Forbes España, 2023).

Aplausos. El relato oficial es sencillo: “hemos sabido competir contra las fintech”.

Nadie pregunta cuántos de esos clientes operan ya únicamente desde el móvil. Nadie señala que Bizum, una solución creada colectivamente por la banca tradicional, movió 51.000 millones de euros en 2023, con 940 millones de operaciones, 30 por segundo (EFE, 2024). El supuesto “enemigo” fintech está dentro de casa.

Como científico disidente, el problema que veo no es la falta de datos, sino la obsesión por los que confirman un relato simple: gigantes rígidos frente a startups heroicas. Los sectores no se están polarizando; se están hibridando de formas incómodas que el power point estándar no quiere contar.

Este texto no va de quién va ganando, sino de dónde las categorías dejan de tener sentido cuando se miran los datos que todo el mundo ignora.

Génesis de un relato cómodo: cómo fabricamos el mito “tradicional vs. startup”

El origen reciente de la dicotomía es claro: después de una década de tipos bajos, exceso de liquidez y narrativa de innovación, las startups pasaron de ser anomalía a manual. Crecimiento exponencial, modelos escalables, tecnología como palanca central.

Mientras tanto, los incumbentes se consolidaban como la antítesis: recursos, escala, regulador en marcación individual, pero procesos lentos, tecnología heredada y aversión al riesgo. El contraste estaba tan bien definido que dejó de ser hipótesis para convertirse en dogma de consultoría.

El problema aparece cuando se cruza ese relato con la evidencia sectorial:

• En España, la economía creció un 2,7% en 2023, tirada por demanda interna (INE vía Huffington Post, 2024). No fue una ola de disrupción la que movió el PIB, sino consumo e inversión relativamente “tradicionales”.
• El sector agroalimentario aportó 119.140 millones de euros (8,9% del PIB) y 2,4 millones de empleos (11,3% del total) (Banco de Crédito Cooperativo, 2024). El relato no era “agrotech contra agricultores”, sino cadenas largas donde casi nadie es puramente una cosa u otra.
• La industria química facturó un 8,2% menos (82.493 millones) pero aumentó su producción un 1,8% (Servimedia, 2024). Eficiencia operativa, no “apps”, sostuvo el sector.

Mientras repetíamos “el futuro es de las startups”, los sectores estratégicos seguían pilotados por incumbentes que incorporaban tecnologías digitales de forma selectiva. No fue una guerra abierta; fue una adopción desigual.

El conflicto invisible: la batalla real no es entre empresas, sino entre inercias

Lo que se vende como pulso “banco universal vs. neobanco” o “retail físico vs. e-commerce nativo digital” descansa sobre una suposición equivocada: que el tipo de actor determina el tipo de futuro. Los datos empíricos sugieren otra cosa: la variable crítica es qué inercia domina en cada sistema socio-técnico.

Tres inercias, recurrentes en todos los sectores:

1. Inercia regulatoria: especialmente intensa en servicios financieros y salud. Protege al incumbente, pero también le obliga a internalizar riesgos que muchos modelos startup ignoran en sus primeras fases.
2. Inercia de capital y activos físicos: muy visible en retail físico, movilidad, manufactura y construcción. Grandes inversiones hundidas (tiendas, flotas, fábricas) que desincentivan cambios abruptos de modelo.
3. Inercia cultural y de procesos: presente en todos los sectores, pero devastadora en educación y salud. Procesos diseñados para minimizar errores y litigios, no para maximizar la experimentación.

La narrativa simplista se tropieza con hechos incómodos:

• En servicios, la facturación aumentó un 2,4% en 2023, con hostelería creciendo un 10,7% (Economía Digital, 2024). El salto no fue por una app milagrosa, sino por turismo y consumo presencial reactivado.
• La construcción cayó un 14,8% en número de obras en 2023, hasta 45.853 construcciones, por encarecimiento de materiales e inflación (Investing, 2024). Ninguna startup “disrumpió” el sector; lo hizo la macroeconomía.

Mientras discutimos si una fintech puede destronar a un banco, pasamos por alto una pregunta más incómoda: ¿qué inercias están impidiendo que ambos, banco y fintech, respondan a los riesgos sistémicos que se acumulan (clima, demografía, concentración de datos, dependencia de proveedores tecnológicos globales)?

Sector 1 – Servicios financieros: el laboratorio donde el experimento ya empezó

Contexto

El sector financiero mundial supera los 20 billones de dólares. Es uno de los más regulados y dominados por incumbentes. En España, 2023 fue un año de consolidación: rentabilidad creciente, digitalización acelerada e impulso a la inclusión financiera.

• Beneficio neto de empresas de servicios de inversión: +20,4% (Forbes España, 2023).
• Municipios sin acceso presencial a servicios bancarios: reducción del 4,4%, de 2.797 a 2.675 (IVIE, 2024).
• Bizum: 51.000 millones de euros movidos en 2023, 940 millones de operaciones (EFE, 2024).

El relato oficial habla de “banca tradicional digitalizada” frente a “fintech disruptivas”. La evidencia sugiere algo distinto: una coevolución tensa.

Modelos de negocio: ¿quién subvenciona a quién?

• Banca tradicional:

  • Fuentes de ingresos: margen de intereses, comisiones, gestión de activos, seguros.
  • Canales: sucursales, cajeros, banca online, apps propias, redes de agentes.
  • Alta integración vertical: captación de depósitos, concesión de crédito, pagos, inversión, seguros.

• Fintech y neobancos:

  • Suscripción: cuentas “premium” con servicios añadidos.
  • Marketplace: agregadores de productos financieros de terceros.
  • Freemium: servicios básicos gratuitos (agregación de cuentas, análisis de gasto) y funcionalidades avanzadas de pago.
  • Banca-as-a-Service: startups que venden infraestructura a otras empresas.

Curiosidad que pocos enfatizan: gran parte del valor de muchas fintech depende de accesos (APIs, licencias, liquidez) controlados por incumbentes. Bizum es paradigmático: una “funcionalidad fintech” cuyo equity real es de la banca tradicional.

Tecnología: el mito del “legacy” inmóvil

• Incumbentes: core bancario monolítico, ERPs, sistemas on-premise, fuertes requerimientos de resiliencia y seguridad. Ciclos largos de IT.
• Fintech: arquitecturas cloud-native, microservicios, API-first, IA/ML para scoring y personalización, nocode/lowcode en front-office, DevOps/CI-CD.

Impacto real:

• Velocidad de innovación: la fintech gana en ciclos cortos de feature, pero muchas dependen de ventanas de mantenimiento de los sistemas bancarios.
• Costes operativos: la nube abarata, pero las exigencias regulatorias sobre resiliencia y datos erosionan parte de esa ventaja.
• Escalabilidad: las startups escalan rápido… mientras el coste de capital sea asumible y el regulador no cambie las reglas del juego.

UX: abrir una cuenta sin saber quién asume el riesgo

• Banca tradicional: todavía existen procesos presenciales, papeleo, firmas físicas, aunque el 2023 español muestra un salto claro en contratación digital (BdE, 2023). Onboarding más lento, pero integrado con sistemas de prevención de blanqueo, scoring exhaustivo, etc.
• Fintech: alta fluidez UX, mobile-first, KYC simplificado, onboarding en minutos, atención 24/7 vía chatbots, gran uso de notificaciones y paneles de control personalizados.

La tensión no está solo entre “fricción vs. fluidez”, sino entre quién soporta el riesgo regulatorio y reputacional de cada journey.

Scorecard incómodo: quién gana realmente

La colaboración Embat–Necto para tesorería en la nube reforzada por IA (Cinco Días, 2025) muestra por dónde va la convergencia real: fintechs que venden capacidades B2B a departamentos financieros de grandes corporaciones, mientras bancos como MicroBank canalizan 1.115,6 millones en microcréditos y crean 28.521 empleos (Cinco Días, 2024).

La pregunta estratégica no es “¿quién ganará, bancos o fintech?”, sino: ¿quién controlará la microarquitectura de riesgos y datos que ya se está compartiendo?

Sector 2 – Retail y comercio: cuando el “online” no explica los 25 billones

Contexto

El comercio minorista global ronda los 25 billones de dólares. Las miradas se centran en el e-commerce, pero la mayor parte del volumen sigue pasando por canales físicos.

Modelos de negocio: margen frente a capas de comisión

• Retail tradicional:

  • Ingresos: margen sobre producto, en ocasiones servicios financieros adjuntos (crédito al consumo), fees de proveedores por posicionamiento en lineal.
  • Canales: tiendas físicas, catálogos, web propia, distribución mayorista.
  • Integración: desde la logística hasta la tienda.

• Startups y players digitales:

  • Marketplace: comisión por transacción, publicidad interna.
  • Suscripción: cajas recurrentes, programas de fidelización premium.
  • DTC (direct-to-consumer): marcas nativas digitales que externalizan logística.

La diferencia crítica no está solo en el modelo, sino en la estructura de costes: los grandes e-commerce convierten costes fijos en variables de nube y logística; el retail físico afronta alquileres, stock y personal.

Tecnología y datos: quién ve al cliente entero

• Incumbentes: POS antiguos, ERPs fragmentados, CRM poco explotado.
• Startups: analítica granular, sistemas de recomendación, pruebas A/B constantes, integración con redes sociales.

Resultado: las startups no solo venden distinto; definen al cliente de forma distinta, como un conjunto de señales transaccionales en tiempo real más que como un “ticket medio anual”.

UX: comprar sin saber muy bien dónde

Abrir una tienda en un centro comercial o lanzar una app de e-commerce ya no son decisiones excluyentes. Lo que se ignora en muchos análisis es la hibridez del journey:

• Cliente que descubre un producto en TikTok (influencer pagado por una DNVB), lo compara en Amazon, lo toca en la tienda física y acaba comprándolo en el canal con mejor logística inversa.

La batalla visible es “online vs. offline”. La batalla invisible: quién controla el momento de decisión y quién controla la logística de última milla.

Sector 3 – Salud: innovación contenida por litigios y presupuestos

Contexto

Altísima regulación, elevada sensibilidad social, presupuestos presionados por envejecimiento y cronicidad. Los hospitales tradicionales concentran gran parte del gasto, mientras que las healthtech prometen telemedicina, IA diagnóstica y monitorización remota.

Modelos de negocio y fricción estructural

• Incumbentes: hospitales públicos y privados, aseguradoras. Ingresos vía presupuestos públicos, primas, conciertos, pagos por acto médico.
• Startups: suscripción a apps de bienestar, plataformas de teleconsulta, modelos B2B2C con aseguradoras, pago por uso.

El choque real no es tecnológico, sino de incentivos: el sistema tradicional se financia por volumen (de actos o de asegurados), mientras muchas healthtech viven de evidenciar que hay actos que pueden evitarse.

Tecnología: límites de lo que el regulador tolera

• Hospitales: sistemas clínicos cerrados, historia clínica electrónica, PACS, infra on-premise.
• Startups: aplicaciones móviles, IA/ML para imágenes, wearables, integraciones API con historiales.

La velocidad de innovación de las startups choca contra:

• Tiempos de aprobación regulatoria.
• Requisitos de validación clínica frente a simples “features”.

La narrativa “el hospital es obsoleto y la app es el futuro” ignora que ninguna app quiere, ni puede, asumir la responsabilidad jurídica de un error de diagnóstico masivo.

Sector 4 – Movilidad y transporte: activos pesados, software ligero

Contexto

Flotas, infraestructuras, combustibles, normativa urbana. Aparentemente es el terreno de las plataformas de movilidad como servicio; en la práctica, sigue dominado por operadores tradicionales y OEMs.

Modelos de negocio: quién se queda el capex

• Operadores tradicionales: ventas de vehículos, leasing, billetes, abonos. Alto capex en flotas y talleres.
• Startups:
  • Modelos “asset-light” que agregan vehículos de terceros.
  • Suscripciones de coche por meses.
  • Apps de micromovilidad.

La historia que se suele contar: las startups son software; los incumbentes son hierro. La que no se quiere contar: muchas startups mueren cuando el coste de capital sube y descubren que, sin hierro propio asegurado, su propuesta se degrada a una app de reservas más.

Tecnología y UX: rutas optimizadas sobre infra envejecida

En este sector, la ventaja tecnológica (algoritmos de ruteo, apps fluidas) se apoya en infraestructuras y normativa que las startups no controlan: carreteras, estaciones, licencias, zonas de bajas emisiones. La innovación visible se concentra en la pantalla; la restricción real se decide en despachos regulatorios.

Sector 5 – Educación: plataformas brillantes sobre currículos de otra era

Contexto

Altamente fragmentado, con universidades públicas, privadas, centros de FP y escuelas ocupando la mayor parte de la oferta. Edtech promete personalización extrema, cursos modulares y aprendizaje continuo.

Modelos y conflicto de legitimidad

• Incumbentes: ingresos por matrículas, subvenciones, investigación, formación continua corporativa.
• Startups edtech: suscripción, pay-per-course, marketplaces de cursos, B2B con empresas.

La tensión: el título oficial sigue siendo la moneda de legitimidad, pero la empleabilidad real se desplaza hacia habilidades específicas que se adquieren fuera del sistema oficial.

La narrativa complaciente dice que “edtech complementa”. Los datos globales de abandono en MOOCs y la limitada penetración de credenciales alternativas en procesos de RR.HH. sugieren otra cosa: estamos duplicando sistemas sin resolver la brecha entre formación y demanda real.

Sector 6 – Manufactura e industria: la paradoja de la eficiencia silenciosa

Contexto

En España, la industria química ilustra bien el fenómeno: facturación -8,2%, producción +1,8%. Es un síntoma clásico de presión en precios y mejoras de eficiencia (Servimedia, 2024).

Mientras tanto, el sector agroalimentario, intensivo en manufactura y logística, sostiene 8,9% del PIB y 11,3% del empleo (BCC, 2024).

Tecnología: Industria 4.0 sin épica

• Incumbentes: ERPs, MES, SCADA, automatización clásica, robots industriales.
• Startups industriales: plataformas de mantenimiento predictivo, gemelos digitales, analítica de planta, IA para optimización energética.

La evidencia de campo muestra que la gran historia no es “fábrica vs. plataforma”, sino fábricas que absorben gradualmente capacidades desarrolladas por startups o por grandes proveedores tecnológicos, mientras los titulares hablan de “revolución 4.0”.

Tabla – Quién gana qué en la cadena de valor

La startup no destruye la planta: la reconfigura en cuanto a cómo se toman decisiones y cómo se prestan servicios alrededor del activo físico.

Evidencias transversales: lo que sí sabemos de gigantes y startups

Los estudios comparativos confirman que el contraste clásico tiene base, pero está mal utilizado.

Un análisis entre ecosistemas de negocio tradicionales en Canadá y digitales especializados en ciencias de la vida en Suiza muestra (Estudio en Journal of Entrepreneurship, 2024):

• Ecosistemas tradicionales: fuerte apoyo público, redes entre PYMES y startups, diversidad sectorial.
• Ecosistemas digitales especializados: fuerte financiación privada, redes emergentes entre multinacionales y startups, foco en alta tecnología.

Otro análisis más general subraya que las empresas tradicionales disponen de recursos y procesos para ejecutar modelos probados, mientras que las startups aportan ideas prometedoras, agilidad y alta tolerancia al riesgo, pero carecen de recursos y legitimidad (DOAJ, 2024).

Lo incómodo es que ambos tipos de actores se necesitan para gestionar transiciones complejas (climática, digital, demográfica) que ninguno puede abordar en solitario.

El giro estratégico: de “ganar al otro” a rediseñar el sistema de inercias

Si dejamos de preguntar “quién gana” y empezamos a preguntar “qué inercias queremos que dominen”, las recomendaciones cambian.

Para incumbentes que aún creen que su ventaja es eterna

1. Reescribir el mapa de riesgos: dejar de tratar la innovación como una línea de “otros gastos” y empezar a modelarla como cobertura frente a riesgos sistémicos (clima, concentración tecnológica, nuevas regulaciones).
2. Separar claramente el core regulado de las capas experimentales: arquitecturas tecnológicas modulares que permitan probar modelos sin comprometer el núcleo regulatorio.
3. Negociar con el regulador desde los datos, no desde el miedo: el caso del open banking muestra que abrir APIs no destruyó a la banca, pero sí redistribuyó el poder sobre la experiencia de cliente.
4. Usar la escala para acelerar, no para bloquear: alianzas tipo Bizum, corporate ventures, compras selectivas como Embat–Necto en tesorería son ejemplos de escala usada para recombinar capacidades.

Para startups que siguen enamoradas del pitch “vamos a matar al dinosaurio”

1. Diseñar modelos compatibles con las restricciones del sistema: en salud, finanzas o movilidad regulada, la desobediencia regulatoria rara vez escala; la co-evolución sí.
2. Construir activos difíciles de copiar: datos propios, algoritmos validados, comunidad, integración profunda en procesos del cliente empresarial.
3. Planificar la dependencia tecnológica: si tu core vive en infra de terceros (cloud, stores, APIs de incumbentes), tu ventaja no es tan propia como crees.
4. Medir el impacto sistémico real: ¿estás reduciendo fricción, pero aumentando riesgo sistémico, concentración de datos o exclusión? El mercado puede tardar en penalizarlo, pero lo hará, vía regulación o crisis reputacionales.

La visión incómoda: qué pasa si el relato “gigantes vs. startups” sigue mandando

Si persistimos en hablar del mercado como una guerra binaria, corremos varios riesgos estratégicos:

• Subinversión en resiliencia: tanto incumbentes como startups seguirán maximizando sus KPIs locales (ROE, crecimiento GMV) sin internalizar riesgos compartidos.
• Regulación reactiva y torpe: los supervisores se verán obligados a intervenir cuando el daño ya esté hecho, en lugar de co-diseñar reglas junto a ambos tipos de actores.
• Clientes atrapados en la ilusión de elección: cambiar de app o de banco no cambia el hecho de que sus datos y riesgos se concentren en pocas infraestructuras tecnológicas globales.

La estadística que casi nadie enseña en sus presentaciones es la más simple: en 2023, con todo el ruido sobre disrupción, la economía española creció por consumo, el agroalimentario sostuvo casi un 9% del PIB, la hostelería subió un 10,7%, la construcción cayó por costes de materiales, y la inclusión financiera mejoró un 4,4% en municipios sin oficinas físicas. Las grandes narrativas tecnológicas apenas aparecen ahí; lo que domina son inercias macroeconómicas y ajustes silenciosos en cadenas de valor.

Si un comité directivo quiere hacer estrategia de verdad, tal vez la pregunta no es “¿cómo ganamos a las startups?” o “¿cómo tumbamos a los gigantes?”, sino algo mucho menos heroico y mucho más difícil: ¿qué tipo de inercias estamos construyendo y cuánto tiempo podrán sostener un sistema que ya ha empezado a desbordar nuestras categorías favoritas?

Y es solo en esa pregunta, incómoda y compartida, donde industria tradicional y startups, por primera vez, pertenecen al mismo bando.

Referencias

1. Forbes España (2023). Las empresas de servicios de inversión ganan 111,43 millones de euros en 2023, un 20,4% más. https://forbes.es/ultima-hora/418434/las-empresas-de-servicios-de-inversion-ganan-11143-millones-de-euros-en-2023-un-204-mas/?utm_source=openai
2. Banco de España – Cliente Bancario (2023). Digitalización de servicios financieros. https://clientebancario.bde.es/pcb/es/blog/digitalizacion-de-servicios-financieros.html?utm_source=openai
3. EFE (2024). Bizum, aplicación móvil de la banca, mueve 51.000 millones de euros. https://efe.com/economia/2024-01-17/bizum-aplicacion-movil-banca-mueve-51-000-millones-euros/?utm_source=openai
4. IVIE (2024). El número de municipios sin acceso presencial a los servicios bancarios se reduce un 4,4% en 2023. https://www.ivie.es/es_ES/el-numero-de-municipios-sin-acceso-presencial-a-los-servicios-bancarios-se-reduce-un-44-en-2023/?utm_source=openai
5. Cinco Días – El País (2025). La fintech Embat adquiere la estadounidense Necto para reforzar sus servicios bancarios. https://cincodias.elpais.com/companias/2025-02-25/la-fintech-embat-adquiere-la-estadounidense-necto-para-reforzar-sus-servicios-bancarios.html?utm_source=openai
6. Cinco Días – El País (2024). El microcrédito, un trampolín para el emprendimiento y la inclusión financiera. https://cincodias.elpais.com/companias/2024-11-12/el-microcredito-un-trampolin-para-el-emprendimiento-y-la-inclusion-financiera.html?utm_source=openai
7. Huffington Post (2024). El INE corrige al alza el crecimiento del PIB español en 2023. https://www.huffingtonpost.es/economia/ine-correcion-pib-eleva-alza-2023-2022-2021.html?utm_source=openai
8. Banco de Crédito Cooperativo (2024). El sector agroalimentario aportó 119.140 millones de euros y 2,39 millones de empleos en 2023. https://www.bcc.es/es/informacion-corporativa/sala-de-prensa/ano-2024/el-sector-agroalimentario-aporto-119140-millones-de-euros-89-del-pib-y-2394353-empleos-113-del-total-a-la-economia-espanola-en-2023/?utm_source=openai
9. Servimedia (2024). El sector químico español facturó en 2023 un 8,2% menos aunque elevó la producción un 1,8%. https://www.servimedia.es/noticias/sector-quimico-espanol-facturo-2023-8-2-menos-aunque-elevo-produccion-1-8/1410120022?utm_source=openai
10. Investing (2024). El sector de la construcción cae un 14,8% en España en 2023 tras el encarecimiento de los materiales. https://es.investing.com/news/economic-indicators/el-sector-de-la-construccion-cae-un-148-en-espana-en-2023-tras-el-encarecimiento-de-los-materiales-2547354?utm_source=openai
11. Economía Digital (2024). La facturación del sector servicios aumenta un 2,4% en 2023 y la hostelería un 10,7%. https://www.economiadigital.es/economia/facturacion-industrial-servicios.html?utm_source=openai
12. Journal of Entrepreneurship (2024). Comparative analysis of traditional and digital entrepreneurial ecosystems in Canada and Switzerland. https://doi.org/10.1007/s40497-024-00404-5?utm_source=openai
13. DOAJ (2024). Comparative study of traditional companies and startups. https://doaj.org/article/63ffad901b4c420eb1e56b5ee91034d3?utm_source=openai